Предлагаем вашему вниманию перевод статьи, написанной части компании McKinsey. Ссылка на оригинал .

Большинство диджитал-стратегий не отражают, как на самом деле цифровые технологии изменяют фундамент экономики, динамику развития индустрии или что нового происходит в конкуренции.

Компаниям стоит остерегаться описанных ниже пяти ловушек.

Вычислительные мощности современных смартфонов в несколько тысяч раз мощнее тех железок, которые посадили человека на Луну в 1969 году. Эти устройства объединяют подавляющее число населения Земли.

За этот короткий период смартфонов вплелись в нашу жизнь бесчисленными средствами.Когда мы в отпуске, мы смотрим на достопримечательности в туристических, читаем почту, отвечаем на приложения из дома, проверяем, включаем отопление, вносим изменения в инвестиционный портфель и оформляем страховку. Возможно, мы серфим интернет в поисках выбираем подарок на День Рождения, который мы забыли купить перед отъездом. Главное, не забыть сделать из отпуска несколько старомодного телефонный звонки ;)

А потом мы возвращаются к работе, где окончательно погружается в цифровом объятиях. Наша работа (McKinsey, прим. Перев.) Включает в себя консалтинг крупных организаций.И когда мы смотрим на это маленькое устройство, мы испытываем жгучий зуд отправить каждому генеральному директору, которого мы знаем, тревожный звоночек.Большинство считает, что на стадии внедрения повисли несколько цифровых идей или инициатив - это и есть цифровая стратегия. Это не так. Забегая вперед, цифровая-стратегия должна чертовски отличаться от того, что есть сейчас, иначе она просто не успеет появиться.

Мы применили большое количество недооцененных точек роста при помощи «оцифровки» (оцифровки, прим. Перев.), Изменений в поведении пользователя (уже управляют технологии), и, конечно же, увидели масштаб разрушений, вызванное появлением цифровых технологий.

Большинство компаний все еще закрывают для разработки стратегий.При этом только 8% опрошенных компаний ответили, что их текущий бизнес останется экономически целесообразной, если их индустрия продолжит оцифровываться в том же направлении с той же скоростью.

Как так получилось, что в моменте даже виртуальные компании стали переживать о своем цифровом будущем? Другими словами, почему так много цифровых-стратегий проваливаются? Ответ лежит в плоскости разрушительной силы цифрового экономики, и ее несовместимости с традиционными экономическими, стратегическими и операционными моделями. Эта статья поднимает пять вопросов, которые по нашему (McKinsey) опыту, наиболее проблематичны. Мы надеемся, что они пробудят в вас чувство опасности и направят в сторону решения.

Ловушка номер один: расплывчатые определения.

Когда мы говорим с ЛПРами о том, что они подразумевают под словом «Digital», некоторые указывают, что это какой-то апгрейд их ИТ-инфраструктуры.Другие фокусируются на диджитал-маркетинге, или продажах. И лишь у некоторых есть широкое, целостное понимание того, что диджитал обозначает в самом деле. Мы смотрим на него как максимально близкий, мгновенный, бесплатный и безупречный способ связать людей, устройства и физические объекты где угодно. К 2025 году около 20 миллиардов устройств будут связаны по сети, что почти втрое мировое население. Только за два года эти девайсы были обработаны более 90% всех данных, которые были произведены когда-либо. Эти предпосылки дают рождение абсолютно новым бизнес-моделям. Подумайте о возможностях. Подключенные автомобили в реальном времени собирают данные о поведении водителя.Эти данные позволяют более точнее оценивать в соответствии с поведением на дороге и возможность использовать страховое покрытие «иди-и возможности сегодняшних агентов».
Компании дают от недостатка четкие определения диджитала, пытаясь внедрить стратегии в свой бизнес, оставаясь дрейфовать в быстро меняющихся водах цифровых адаптации и изменений. Изменения, происходящие со смартфонами за последние десять лет, не обладают иммунитетом.

Ловушка номер два: непонимание digital-экономики

. Это формирует интуицию, которая сталкивается с экономической реальностью в диджитал. Зацените вот эти три:

Диджитал уничтожает экономическую рентабельность.

Одной из первых концепций, которые мы изучали на микроэкономике, была рентабельность - прибыль, заработанная за счет избыточной стоимости капитала. Диджитал противоречит великолепному плану по присвоению избытка, создавая - в среднем - больше ценности для клиента, чем для компании. Это ужасные продукты для компаний, которые хотят превратить свои цифровые усилия в экономическое преимущество. Помимо этого, диджитал уничтожает устаревших посредников в дистрибьюции товаров (как там себя чувствует ваш ближайший оптовый магазин? Ах да, где же он?). И цифровые предложения могут быть воспроизведены почти бесплатно, немедленно и великолепно,

Конкуренция такого рода уже сокращается, поскольку они снижают цены, чтобы защитить их, что у них еще есть, или удваивают свои инвестиции в инновации в игроков. схватке за уже упущенное.

Между тем изолированные метрики «в моменте».
Есть мириады примеров, где подобная динамика уже сыграла свою роль. В индустрии путешествий авиалинии и другие провайдеры раньше платили турагенствам как источниканику клиентов. Все изменилось с приходом интернета, и теперь он получает тот самый сервис, который раньше предоставляет агенты, бесплатно - в любое время в любом месте по мановению пальца, не говоря уже о рекомендациях и инструментах, которые оставляют такие же путешественники, а не эксперты.На рынке оборудования компании когда-то обслуживают серверы, хранилища, приложения и базы данных в физических дата-центрах. Предложения облачных сервисов от Amazon, Google и Microsoft, в том числе, позволили отказаться от этих капиталовложений. Корпоративные покупатели, особенно небольшие, выиграли, потому что онипозволяют использовать эти облачные гиганты, что в итоге позволяет использовать ресурсы и вычислительную мощность меньше, чем те, которые используются при работе ЦОДа. Производители оборудования проиграли.

Урок этих кейсов: пользователи - основные победители цифрового сектора, и компании, заработали, часто были из абсолютно другого сектора экономики, чем изначально.Таким образом, инструмент должен быстро узнать, как конкурировать, ценность для клиентов и оставить для себя в мире соединяющихся пулов.

Диджитал-экономикой руководит правило «победитель получает все».

Смещение пуловых ценностей в сторону клиента отрезвляюще - когда эффекты сети и доминируют на рынке, экономическая ценность взлетает до небес.
Она больше не распределяется между большим количеством участников. (Подумайте о том, насколько рыночная капитализация Amazon возвышается над остальными ритейлерами, или как iPhone регулярно отжимает более 90% индустрии смартфонов).

Это компания, направленная на то, чтобы вести свою деятельность по отношению к конкурентам, может быть обречена - несмотря на то, что она лидер рынка.

Ряд McKinsey показывает, как развивается эта динамика. На уровне высшего исследования наших коллег по распределению экономических авторитетных кривых, которая становится более крутой за последнее десятилетие или тем, которая представляет собой авторитетами и проигравшей сверху и снизу соответственно. к нижним трем квартилям компаний, увеличиваясь в верхней части. В два раза больше для нижних трех четвертей компаний, чем для тех, кто находится наверху.

Небольшое количество победителей рынка - зачастую это выходцы из высоких технологий и средств массовой информации - добиваются большего успеха в эпоху цифровых технологий, чем раньше. Они мобилизуют огромные объемы клиентских данных, полученные за счет масштаба и преимуществ сети.Это приводит к виртуозному циклу, в котором информация помогает идентифицировать надвигающиеся угрозы и лучшую защиту в цепочке создания под цифровым давлением. В этой среде часто оказываются загнанными в некоторые распространенные ловушки.Они предполагают, что доля на рынке остается стабильной, что можно сохранить лидерство, перерастить конкурентов, а не обнулять счета ради цифровых бизнес-моделей, которые отыгрывают себе долю рынка.

Конечно, крупные потрясения в промышленности не впервые. До диджитала мы увидели сбои в отрасли автомобильной промышленности, производстве компьютеров, шинах, телевидении и пенициллине. Количество производителей, как правило, достигало пика, а затем падало на 70–97%.Теперь проблема заключается в том, что диджитал вызывает такие сбои быстрее и чаще.

Диджитал вознаграждает первопроходцев и некоторых супербыстрых последователей.

В прошлом, когда компания замечала растущий уровень неопределенности и волатильности в своей индустрии, идеально рациональным стратегическим ответом было ожидание: другие понести убытки от экспериментов, а двигаться, когда осядет пыль. Такой подход - ставка на способность компании пережить конкурента. Однако, только первходцы и очень быстрые последователи получают огромное преимущество перед конкурентами. Мы создали, что трехлетний рост выручки (более 12 процентов) для самых быстрых игроков был почти вдвое выше, чем у компаний, играющих стабильно / безопасно со средней реакцией на цифровую конкуренцию.

Почему так? Они неверно тестируют и учатся, запускают ранние образцы времени и улучшают результаты в режиме реального времени, сокращая время в некоторых секторах от нескольких месяцев до нескольких дней. Они также расширяют платформу и генерируют информационные сети на основе искусственного интеллекта темпами, которые намного опережают возможности с низкими импульсами. Последователи запустили свои модели версии 1.0. Ранние пташки закладывают информацию в свою бизнес-модель, особенно в такие интенсивные информационные функции, как НИОКР, маркетинг и продажи, а также внутренние операции. Они также выигрывают за счет сарафанного радио от ранних пользователей.Короче говоря, первопроходцы получают преимущество, потому что они могут лететь на коньках, куда летит шайба. ( Отсылка к знаменитому высказыванию канадского хоккеиста Уэйна Гретцки, который на вопрос о секрете успеха ответил :. «Я качусь туда, куда направили шайбу, а не туда, где она сейчас». -. Прим перев )

Отличный урок о разрушающем эффекте фразы «давайте немного подождем и посмотрим, что будет », это история о том, как компания Tesla заполучила ценностное преимущество первопроходца. Четыре года назад действующие автопроизводители могли купить Tesla примерно за 4 миллиарда долларов. Никто не сделал ход, и Тесла двинулся вперед.С тех пор многие компании вложили большие деньги, чтобы принять участие в гонке на рынке электромобилей, конкурируя с руководством Tesla в ключевых направлениях.Только за последние два года конкуренты потратили более 20 миллиардов долларов на сенсорные технологии и R&D.

Ловушка номер три: игнорирование экосистем.

Понимание новых экономических правил продвинет вас вперед, но это не надолго. Диджитал означает, что стратегии, разработанные исключительно в контексте отрасли компании, могут столкнуться с серьезными проблемами. Такие методы оптимизации, становятся все более более опасными.

Индустрии скоро будут экосистемами.

Платформы, позволяющие цифровым игрокам легко перемещаться между секторами индустрии, разрушают традиционную модель с рядом направлением взгляда. Apple Pay и другие платформы-банки входят в набор конкурентов для финансовых институтов. В Китае Tencent и Alibaba расширяют свои экосистемы. Теперь они являются платформенными предприятиями, которые связаны с цифровыми компаниями (и их поставщиками) в страховании, здравоохранении, недвижимости и других отраслях. Огромное преимущество :. Может накапливать они Миллионы клиентов в Этих отрасли

Экосистема порождает невероятные Комбинации Атрибутов бизнеса

Можете ли вы представить себе конкурента, который предлагает самый большой уровень запасов, самый быстрый срок доставки, наибольший опыт работы с клиентами и более низкую стоимость, сразу? MBA, ответ, вероятно, будет отрицательным. В кейсе из учебника выбор сделан между более дорогостоящими продуктами с высоким уровнем обслуживания. Цифровые платформы и экономика экосистем копают под самые основы спроса и предложения. На этой территории у лучших компаний есть масштаб, способ достижения почти беcконечной базы клиентов, использовать искусственный интеллект и другие инструменты для обеспечения превосходного уровня обслуживания, а также использовать внутренние цепочки поставки с минимумом сопротивления. Невероятные бизнес-модели становятся реальностью.Facebook стал основным медиаплеером, пока (до недавнего времени) не начал создавать контент.

Все это ускорится. Наши исследования показывают, что появляющийся набор цифровых систем составляет более 60 триллионов долларов выручки к 2025 году или более 30 процентов от общего числа корпоративных доходов. В мире экосистемы, так как размываются границы отрасли, стратегия требует более широкой системы отсчета. При поиске конкурентов или партнеров смотреть в более широкий объектив. Вы можете использовать потенциальные возможности и увеличить одновременно риски.

Хотя мы не можем двигаться в сторону цифры без сопротивления, платформа на это не смотрят и быстро перерабатывают рынки, тем самым переопределяя, как должны реагировать на традиционные компании.Осмотритесь, и вы видите, что новые цифровые структуры разрушают отраслевые барьеры, открывают возможности для кросс-функциональных продуктов и услуг, а также размывают ранее сегрегированные рынки и пулы ценностей. Используя средства массовой информации, которые можно использовать в огромных масштабах, можно установить ценность, которую невозможно представить себе в огромных масштабах. Семь из топ-12 реализации компаний по рыночной капитализации - Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft и Tencent - игроки рынка экосистем. Что обнадеживает еще меньше,

Ловушка номер четыре: излишняя ориентация на «обычных подозреваемых».

Большинство компаний беспокоятся об угрозах, исходящие от «цифровых аборигенов» (поколение Z - прим. Перев.), Разрушительный их характер инновационных бизнес-моделей, безусловно, заслуживает некоторого беспокойства. Чрезмерное внимание к этому «обычным подозреваемым», однако, опасно, поскольку действующие игроки тоже оцифровывают и тем самым встряхивают конкурентную динамику. Потребительская ориентация лидеров позволяет легко упускать из вида растущих рыночных цифр на рынках b2b.

«Оцифровывающиеся» конкуренты очень опасны

Действующие участники рынка вполне могут поглотить себя и выполнить статус-кво.
Во многих отраслях, особенно регулируемых, таких как банковское дело или страхование, игроки начинают шевелиться только тогда, когда все катится к чертям. В конце концов, действующие игроки контролируют большую часть рынка с самого начала и их бренд уже признала клиентская база. Когда они начинают двигаться с наступательной, инновационной стратегией. Оцифровка превращается из развивающегося процесса в опрометчивую гонку, поскольку эти игроки разрывают цепочку создания стоимости сразу во многих местах. А ведь «цифровые аборигены» обычно полный ноль в этом сегменте.
Наши исследования подтверждают это. Действующие игроки смело орудуют 20-процентной долей (в среднем) оцифровывающихся рынков.Это сопоставимо с 5 процентами, выпавшими на долю тех цифровых аборигенов, вышли на охоту. При помощи отдельного замера появились такие же риски для доходов игроков, как и атакуют диджитал-компании. Все это часто приводит к тому, что совокупность движущих сил продвигают отрасль к переломному моменту. Именно тогда ряды отстающих подвернувшихся опасной жизни конкуренции.

B2B-возможности

Важность «оцифровки» отрасли B2B и ее конкурентные последствия упустить из-за того, что происходит в диджитал сдвиги очевидны, чем те, что в секторе B2C и цепочкам создания стоимости. Однако цифровые B2B-компании могут быть столь же разрушительными.В отраслях, которые мы изучали, больше компаний B2B за последние три года оцифровали свои основные предложения и операции, чем игроки B2C. Оцифровка B2B-игроков снижает затраты и повышает доступность и качество предлагаемых предложений. Интернет вещей в сочетании с усиленной аналитикой позволяет передовым прогнозировать потребности в капиталовложениях, продлевая их жизнь и создаваемую новую взлетно-посадочную полосу для промышленной производительности. Автоматизация роботизированных (RPA) в некоторых отраслях спокойно оцифровала от 50 до 80 процентов операций бэк-офисов. Искусственный интеллект и дополненная реальность начинают повышать производственные урожаи и качество.Между тем, оцифрованная за счет блокчейна транзакций обещает революцию в области сложных и бумагозатратных процессов, причем успешные приложения уже в интеллектуальных сетях и финансовой торговле. Должны ли вдохновлять игроков рынка возможности, связанные с подобными сдвигами? Или же угрожать? И то, и другое. причем успешные приложения уже появляются в интеллектуальных сетях и финансовой торговле. Должны ли вдохновлять игроков рынка возможности, связанные с подобными сдвигами? Или же угрожать? И то, и другое. причем успешные приложения уже появляются в интеллектуальных сетях и финансовой торговле. Должны ли вдохновлять игроков рынка возможности, связанные с подобными сдвигами? Или же угрожать?И то, и другое.

Ловушка номер пять: пропадает двойственность диджитала.

Наиболее общим ответом на цифровые угрозы, с которыми мы сталкиваемся, является следующее: «Если нам грозит крах, нужно создать что-то новое». Понятно, что станет движущей стратегией. Они не могут просто нарушить правила. Им необходимо оцифровывать свои текущие предприятия и внедрять новые модели.

Подумайте о составлении основной матрицы два-на-два, как на рисунке ниже, укажите и темпы цифрового разрушения. То, где вы находитесь, определяет то, что необходимо изменить в обоих направлениях. Для тех, кто сталкивается с массивными и быстрыми разрушениями, смелые шаги по всем направлениям необходимы элементарно для того, чтобы остаться в живых. Розничные и медиа-отрасли найдут себя в этом квадранте. Другие ощущения на себе изменения в скорости и масштабах разрушений; чтобы реагировать на отливы и приливы, эти компании представляют собой совершенную область видимости угроз. Имейте в виду, что преобразование ядра бизнес-модели приводит к значительно меньшим затратам и большей удовлетворенности применяемым методам (например, когда оцифровка сокращает разрешения на ипотеку с недель до нескольких дней), тем самым увеличивая влияние стратегических преимуществ операторов на людей, бренд, и существующих клиентов, и их масштаб по сравнению с атакующими игроками диджитал-рынка.

Помимо этих двух направлений, компании сталкиваются с еще одним набором вариантов, который сначала кажется двойственным. Как мы уже указали, конкурентоспособная стоимость отстающих игроков ставит первоочередную задачу в создании агрессивной цифровой повестки дня. Тем не менее, высшие руководители говорят нам, что больше всего их беспокоит способность выполнять свою стратегию — среди сумбура кросс-культурных зависимостей. Таким образом, они борются за то, куда направить энергию — поставить на изменение правил игры или на изменение места игры. Дело в том, что стратегия и реализация больше не могут разделяться. Давление диджитала означает, что вам нужно адаптироваться одновременно и итеративно, чтобы добиться успеха.

Разумеется, организационные последствия глубоки. Начните с людей. Наши коллеги считают, что половина задач, выполняемых сегодняшней рабочей силой в полный рабочий день, может в конечном итоге устареть, поскольку цифровая конкуренция усиливается. Необходимо приобретать новые навыки в аналитике, дизайне и технологии, чтобы повысить скорость и масштаб изменений. Также необходимы новые модели, такие как более разнообразный набор диджитал product-owner'ов и руководства по гибкой реализации. И остается центральный организационный вопрос: следует ли отделить усилия по оцифровке основных операций бизнес-модели от, возможно, более творческой сферы цифровых инноваций.

Хотя детали этого баланса зависят от компании, применяются два общих принципа:

- Смелое стремление. Первопроходцы и динамика «победитель получает все», которую мы описали ранее, требуют больших инвестиций в игровое поле и часто серьезных изменений в бизнес-моделях. Наши последние исследования показывают, что самые смелые компании, те, кого мы называем digital reinventors, выходят далеко за рамки. Они инвестируют на гораздо более высоком уровне в технологии, с большей вероятностью совершают приобретения, связанные с диджитал, и гораздо более агрессивны при инвестировании в инновации для своей бизнес-модели. Это вдохновляющая смелость превращается в большое отличие в производительности.

-Высокая адаптивность. Возможности для уверенного продвижения часто возникают в результате изменения обстоятельств и требуют готовности сделать пивот. Лозунги проваливаются быстро и часто, а обновляются еще быстрее — другими словами, происходит обучение на ошибках. Вместе эти факторы позволяют тонко оценивать направление рынка, обеспечивают оперативную реакцию и более унифицированный подход к реализации. Адаптивные игроки формируют исходные идеи с помощью пилотных проектов. Минимально жизнеспособные продукты превосходят через отполированные до блеска бизнес-кейсы. Однако у многих компаний есть проблемы с освобождением от установок, которые засели глубоко в их операционной деятельности. Эти установки затрудняют принятие рискованных решений и усложняют смелые действия; а также уменьшают жизненно важную контекстуальную осведомленность, необходимую для оценки того, насколько близок рынок к конкурентной точке разрыва и какое значение будут иметь «цифровые разрушения» для ядра бизнеса.

Поскольку цифровое разрушение ускоряется, мы часто наблюдаем ощущение безотлагательности среди руководителей, но оно редко достигает того уровня тревожности, который необходим для устранения разрывов, которые мы описали в пяти вышеупомянутых ловушках. Лидеры гораздо более склонны описывать инициативы фразами вроде «перенести наш бизнес в облако» или «используя Интернет вещей» — чем признать, что они столкнулись с новыми реалиями цифровой конкуренции: «Мне нужно разработать стратегию, чтобы стать номером один, и мне нужно сделать это быстро, создавая огромную ценность для клиентов, переопределяя мою роль в экосистеме и предлагая новые ценностные предложения, в то же время значительно улучшая мой существующий бизнес».

Такое признание вызова со стороны дидижтал-экономики является первым шагом для лидеров. Следующим является разработка цифровой стратегии, которая соответствует запросу. Хотя это тема для отдельной статьи, мы надеемся, что из нашего описания причин, с которыми сегодня сталкиваются многие цифровые стратегии, столпы стратегии (где и как конкурировать) остаются краеугольными камнями в эпоху цифровых технологий. Ясно, однако, что это только отправная точка, поэтому мы оставим вас с четырьмя элементами, которые могли бы помочь в определении направления стратегических усилий, которые вам понадобятся для постижения трудных истин, которые мы здесь изложили.

В первую очередь, «кто». Вариативность диджитал-инструментов, которые сегодня используются в стратегии, требует привлечения всей управленческой команды, а не только стратегического руководителя. Темп изменений требует новизны, усердные размышления по поводу «когда», задают направление. Ежегодные обзоры стратегий необходимо сжимать до квартальных временных рамок, с уточнениями в реальном времени и спринтами для реагирования на инициирующие события. Всё более сложные конкурентные, клиентские и вовлеченные среды означают, «что» в стратегии необходимо обновить, включая ролевые игры, упражнения по планированию сценариев и военные игры. Традиционных фреймворков, наподобие пяти сил Портера, больше не хватит. Наконец, важность стратегической гибкости означает, что теперь, как никогда, гибкость определяет стратегию «как». Она позволяет организации ощущать стратегические возможности в реальном времени и быть готовыми к развороту, поскольку гибкость тестирует, учит и адаптирует.



Спасибо, что дочитали этот текст до конца! Теперь можно поделиться им с друзьями :)